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社員のモチベーションを上げるためにリーダーが意識すべきこと

「社員のモチベーションが上がればもっと成果がでるのに…」

こんなこと、一度は思ったことはありませんか?

そんなモチベーションの低い社員も組織の仕組みによっては大きく変わることがあります。しかし、そのためにはまずリーダーたちが「モチベーション」について理解していないといけません。

そこで今回は心理学的なお話も交えてモチベーションについてお話したいと思います。

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そもそもモチベーションとは?

「motivation(モチベーション)」は「やる気」の他に「動機付け」と訳されています。「やる気」は分かりますが「動機付け」と言われてもピンと来ないかもしれません。

「動機付け」はいわゆる「目標に向かうまでの心理的過程」という意味なのですが、心理学的にこの動機付けには「外発的動機付け」「内発的動機付け」の2種類で構成されていると言われています。

■外発的動機付けとは
皆さんは子どもの頃、こんなことを言われたことはないでしょうか?

「テストで100点取れたらゲームを買ってあげる」
「成績が悪かったらおこずかいを下げるよ」

このような報酬と罰などの人為的な誘因によってモチベーションを上げることを「外発的動機付け」と呼びます。
ビジネスの場なら「評価が上がれば賞与増額、昇格」「悪ければ減給、降格」といったものがこれにあたります。

比較的汎用性が高くすぐに効果が見込める反面、その効果は一時的で、受動的な動機付けのため個人の成長にはつながりにくいと言われています。また外的な報酬に最初は満足していても、それが続けばすぐに慣れてしまい、より大きな見返りを求めてしまうという依存性もあります。

■内発的動機付けとは
自身の関心や好奇心、探究心が元となってアクションを起こそうとすることを内発的動機付けと呼びます。ビジネスでいえば自身の仕事に大きな「やりがい」を感じており、自発的に学び、成長することで心に大きな満足感を得ることができるといった状態です。

心理学者であるエドワード・デシは内発的動機付けには自身がものごとを決めた程度(自己決定)が強く影響すると提唱しています。自らが目的を作り、そこに向け行動すると最後までやり抜く意思が強固になるということです。

しかしこれはものごとに関心があることが大前提ですし、またその思いの強さも個人差があるため汎用性がなく「内発的動機付けを行おう!」と一口に言ってもそう簡単にできるものではありません。

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今のビジネスパーソンはやりがいを重視

こちらは人材採用などのサービスを行うエン・ジャパン株式会社が2019年に1万人のビジネスパーソンを対象とした「退職のきっかけ」についてのアンケート結果です。

退職を考えたことのある方に、退職を考え始めたきっかけを聞くと、
トップ3は「やりがい・達成感を感じない」(41%)、「給与が低かった」(41%)、「企業の将来性に不安を感じた」(36%)でした。

また、こちらが直近3年間のアンケート結果です。

20190926_エン転職(退職のきっかけ)4

参照:1万人が回答!「退職のきっかけ」実態調査

2018年に退職の理由として2位に「やりがい・達成感を感じない」が入ってきたかと思うと、2019年には「給与が低かった」を抜き1位になっています。

40代の退職理由で「給与が低かった」が36%、「やりがい・達成感を感じない」が40%ということを鑑みると若者だけの傾向ではなく、社会全体がやりがいや達成感を仕事に求めているということが分かります。

もちろん「給与が低かった」が長い間1位だったということから金銭的な事情は非常に重要なファクターかと思いますが、人生に大きな影響を与える「退職」という出来事にここまで「仕事に対するやりがいや達成感」が絡んできているということを、マネジメント層は理解する必要があります。

■外発的動機付けから内発的動機付けに変化させよう!

ひと昔前までは給与や地位は今よりずっと大きな影響力を有していました。そのためそれらの「外発的動機付け」が社員のモチベーションアップには効果的だったのかもしれません。

しかし現在はモノや情報があふれ、さまざまな価値観が存在します。そういった状態では、やりがいや達成感を感じながら仕事に取り組む内発的な部分がより重視されてきているのかと思います。

しかし仕事の成果を表彰してもらうというような外発的なことがきっかけ内発的な動機付けに繋がっていくこともあるので、外発的動機付けそのものがよくないと考えるのではなく、重要なのは組織に外発的なものから内発的にうまくシフトしていけるような仕組みがあるかどうかという部分かと思います。

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社員のモチベーションを上げる施策の例

ここまでモチベーションの説明や、仕事には「やりがい」があることが重要だと説明してきました。では実際に「やりがい」のある職場にし、社員のモチベーションを上げるためには具体的にどのような施策が効果的なのかを紹介します。

■会社のビジョンを社員に共有・浸透させる

ビジョンは会社がゴールを目指していく過程で、社員一人ひとりがどういった行動を取るべきなのかを明確に示す判断軸となります。ビジョンがなければ会社は大きな判断をしなければならない時に迷いが生じ、結果としてその迷いは社内全体に伝播し社員を不安にさせてしまう恐れがあります。

また、ビジョンを持っていても社員に共有され、かつ浸透させていないと意味がありません。自分の仕事は最終的に会社の大きなビジョンに繋がっているんだと理解してもらえたら、社員が同じ方向を向くことができ、結果としてモチベーションを上げることができるでしょう。

■業務を定期的に振り返る機会を作る

チームのリーダーは週1回ほど、定期的にメンバーと1対1で業務を振り返る時間を作るといいでしょう。そうすることで何かしらの理由でモチベーションが低下している社員がいた場合はどこに原因があるのかを探しだすことができます。

また達成目標の成果のみを評価するのではなく、そのプロセスを話し合って評価するようにしましょう。そうすることでお互いが「どの行動がどう結果に結びついたのか?」を共有することができます。目標を達成するまでの行動を細分化することで小さな成功体験をつませることができ、間違った方向へ努力している場合も早めに矯正することができます。

こちらは1on1に力をいれているヤフー株式会社の記事です。こういった取り組みにより社員のモチベーションを把握することができます。

■人事評価制度を充実させる

自分への評価が正当かどうかはモチベーションに大きく関わってきます。評価基準があいまいだと何を頑張れば良いのかよく分からず行動に迷いが生じてきてしまうので、評価制度に関して具体的な情報を全社員に公開するといった透明性をだすことで納得もしてもらいやすく、そうでない場合もフィードバックをもらい今後の改善に役立つものとなります。

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社員のモチベーションは上層部の意識改革から

ここまでモチベーションに関することを色々と説明してきました。しかしこれらは上層部が変わらなければ実現することはできません。

例えば「社員一人ひとりの業務を振り返る」といった施策のひとつも文章では簡単に言えますが、マネージャークラスの社員の時間を多く割く必要性がありますし、その教育も必要になってきます。さらにその場で売り上げを生むものでもなく、相当なコストになってしまいます。

しかし長期的な企業の成長を考えるのであれば、社員一人ひとりのモチベーションを高く保つことは非常に重要です。まずは上層部が「会社を変えていく」という強い意思を社員に明示し、全員が同じ方向を向いていけるような仕組みを作っていきましょう。

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